提高个人和组织的绩效，路在何方？

这次在美国ASTD参加了一个关于《未来领导力》的演讲，一个基于对各国企业领导者的研究成果：领导力和员工敬业度将成为未来人力资源战略的两个重点。

美国的同业者对领导和管理者做了了深入的调研，研究结果显示：一个有效能的领导者是能够激发员工对工作更多的参与和投入，即敬业度的提高。

“高效能领导者的公司比那些低效能领导者的公司更能够赚钱。” ——引自《星期日泰晤士报》

那什么才是“有效能的领导者”呢？研究发现，员工形容有效能的领导者有以下几个特征：

对员工的激励，管理行为本身就是重要的要素，通过心理学家的研究发现，员工是否更多的参与投入工作，与管理者如何对待他们有直接的关系，管理者在日常管理中如何看待、对待员工，将使员工在内心产生心理反应，从而导致他们用什么行为应对。

现在很多企业一直在强调员工满意度，但是员工满意度仅仅是保健因素，员工满意度高并不代表就有更多的工作投入，员工参与度（即员工敬业度）才是真正为员工个人和组织产生高绩效的源动力。

如何激发员工的工作热情，使之更多的投入到工作中，是高效能领导者所要具备的最主要的能力之一，这包含了他的沟通、情商、辅导下属等多方面的因素，而如何提高这些能力，美国的同行给了我们一个令人惊奇的答案。

美国西南航空公司是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司（以载客量上计算，是美国第二大航空公司）。持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。

除了美国西南航空公司的经营策略正确，高效的生产率也是他们制胜的一大法宝。以人为本，提高员工的敬业度、激发员工的参与度，则是重中之重。

公司各个层次都强烈支持和重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥影响，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。

他们长期为中高层管理者培训的就是《组织激情——员工敬业度评估与改善》，也叫《激励领导力》。

它是把员工按态度和能量的投入这两个维度分为四类群体：

然后根据这四类群体所关注的不同问题，管理者分别有针对性改善自己的管理行为，以提高员工的工作参与度，让他们从旁观者（想的多做的少，只有在确定安全时才做事。他们很少引发问题，但也很少解决问题）、玩世不恭者（有能力，但由于种种原因对工作变得心灰意冷、玩世不恭）、被动者（冷漠，很少努力）都成为高绩效的“成就者”（具有工作热情、态度正面、能够主动工作、努力发现并解决问题）。

管理者通过自己测评和他人测评，从而对自己的管理行为有了一定的认知，如“旁观者”：

他们对“威胁、不被责备、合作、成功、胆量、关心、反馈、信心”等八个方面的问题比较关注，管理者就要通过这个测评结果，对每个项目“0”以下部分的管理行为加以改善，继续加强“0”以上部分的管理行为，以提高“旁观者”的敬业度。

“玩世不恭者”：

他们对“更大的影响力、自尊、支持承诺、理由、不同、解决问题、质疑、消息灵通”等八个方面的问题比较关注，管理者就要通过这个测评结果，对每个项目“0”以下部分的管理行为加以改善，继续加强“0”以上部分的管理行为，以提高“玩世不恭者”的敬业度。

“被动者”：

他们对“成功、赞扬、自尊、清楚”等四个方面的问题比较关注，管理者就要通过这个测评结果，对每个项目“0”以下部分的管理行为加以改善，继续加强“0”以上部分的管理行为，以提高“被动者”的敬业度。

美国西南航空公司的管理者正是通过这种测试，以及针对不同群体改善自己的管理行为，激发了员工的工作热情，提高了员工的敬业度，并使得员工有了更多的归属感，增强了企业的内在凝聚力。每个员工都尽心尽力的工作，保证了整个企业的高效运转。最大限度地减少了因为员工低效率工作和部门间不合作引发的内耗和流动的问题而带来的经济损失。